<< назад к списку
Создание холдингов в турбизнесе - дело времени или амбиций?
Закономерным следствием происходящего в России процесса укрупнения туррынка является диверсификация активов. Многие сильные игроки уже давно приобретают гостиницы, авиаброкерские фирмы и другие объекты туринфраструктуры, превращаясь тем самым из чисто туроператорских компаний в крупные разветвленные структуры. Однако делают они это постепенно, не слишком афишируя свои шаги. Но есть и другой, весьма затратный и рискованный путь – целенаправленное создание за короткий срок мощного универсального холдинга, владеющего собственными средствами производства турпродукта. Оправдан ли такой риск в условиях российской действительности? Какие перспективы сулит подобный вариант развития бизнеса?
 – Андрей, «Интурист», пожалуй, самый свежий пример экстенсивно развивающегося холдинга, тяготеющего при этом к ведению натурального хозяйства. Вы же не только расширяете ассортимент направлений, но еще и покупаете различные объекты – от гостиниц до оленьих ферм. Насколько это оправданно?
– Преимущества комплексного подхода в том, что компания сразу получает полный пакет активов, необходимых для качественного обслуживания клиента на всех этапах предоставления туруслуг. То есть речь идет о вертикально структурированном холдинге, куда входят элементы розничных продаж и оперирования, объекты размещения, а также авиаперевозка, транспортное хозяйство, принимающие и обслуживающие фирмы.
– И при каких условиях компания может позволить себе выбрать подобный способ создания холдинга?
– Все зависит от того, кто является инициатором построения холдинговой схемы. Если это сторонний инвестор, рассматривающий слияние компаний как средство зарабатывания денег и готовый на начальном этапе финансировать данный проект, он вполне может форсировать его развитие. Но, пожалуй, единственный на сегодняшний день пример такого рода – «Туральянс». Большинство российских холдингов («ТЕЗ ТУР», «Натали Турс» и др.) формировались иначе – постепенно, путем последовательного присоединения тех или иных компаний по мере становления бизнеса. Изначально появлялась операторская структура, потом – необходимость контроля за розницей, затем все это начинало обрастать сопутствующей инфраструктурой. «Интурист» в данном случае нехарактерен. Здесь исторически были представлены все названные сферы деятельности. И сегодня наша задача просто восстановить их, но только в условиях современного бизнеса и с применением новейших технологий, позволяющих создать действительно крупную, сильную компанию, которой благодаря развернутой диверсификации по различным направлениям работы будут не страшны приход иностранного бизнеса в Россию и ситуации, связанные с экономическими и природными катаклизмами в разных частях мира.
– Да, но столь масштабные планы требуют значительных вложений. Вы думаете, серьезные инвесторы готовы к сотрудничеству с турбизнесом?
– Есть различные методики финансирования и дофинансирования проектов. Это и стандартные способы кредитования, и другие виды заимствований, и некие совместные программы. Кредиты, кстати, дают и под обороты. «Интурист», например, достаточно крупная компания, уже сейчас имеющая хорошие ресурсы, крепкие позиции по въездному туризму и неплохие финансовые показатели. Хотя нам, безусловно, повезло с брендом, который пользуется доверием инвесторов. Также не стоит сбрасывать со счетов денежные вливания со стороны АФК «Система». Но подчеркну, речь идет о выстраивании нормальной схемы хозяйствования, а не об исключительно дотационном существовании.
– Какие риски могут возникнуть перед компанией, выбирающей столь интенсивный путь развития?
– Во-первых, наличие холдинговой структуры не спасает от того, что тебя могут опередить одиночные конкуренты, если они сильнее в каком-то определенном аспекте деятельности. Так, это может быть альянс туроператора и другой структуры, которые не связаны между собой холдингом, но имеют надежные партнерские отношения. Ведь игроки, действующие на открытых рынках, более подвижны и маневренны. Но с другой стороны, если на каком-то конкретном участке маленькой компании удастся обойти холдинг, в целом он все равно останется лидером. Образно говоря, быстроходный катер может обогнать линкор на небольшом участке моря, но не сумеет переплыть океан.
Еще один подводный камень для крупного объединения – единый бренд, под которым, как правило, работают все входящие в него подразделения. Допустим, группа компаний включает в себя сеть турагентств, авиаперевозку, отели и что-то еще под одним названием. И вдруг в гостинице – массовое отравление людей, либо что-то случается с самолетом. Независимо от причин произошедшего под удар попадают все компании холдинга, поскольку бренд один, а люди не знают, что будет с маркой в результате этого инцидента, и для подстраховки вообще ничего у нее не берут. Так что когда в компании присутствуют все элементы туррынка, ее преимущества умножаются многократно, но и риски возрастают пропорционально.
– Однако все эти проблемы знакомы и тем холдингам, которые формировались постепенно.
– Это верно. Но такие структуры уже крепко держатся на ногах, и только мощные катаклизмы способны их свалить. А если группа компаний строится только на вливаниях стороннего инвестора, любое потрясение может нарушить ее устойчивость. Вспомним историю с «Премьером», который тоже был мини-холдингом, имел операторскую структуру, небольшую сетку агентств. Но как только возникли проблемы, все рухнуло. Поэтому очень важно правильно организовать бизнес, следить за тем, чтобы менеджмент не брал на себя повышенные риски, адекватно оценивать рынок. В случае с холдингом все звенья в цепи должны функционировать идеально и слаженно, иначе два-три технологических сбоя – и начинаются минусы. Впрочем, в постепенном создании холдинга тоже есть свои недостатки. Когда приобретения делаются поочередно, денег в конечном счете уходит больше, так что с финансовой точки зрения такой путь менее выгодный.
– Проблематичным, наверно, является и процесс интеграции внутри холдинга в ситуации, когда связать воедино надо так много элементов одновременно?
– Безусловно. И два основных слагаемых успеха в данном процессе – квалифицированный персонал и современная материальная база.
– Но, как известно, квалифицированные кадры в туризме – большой дефицит. А под такие амбициозные планы их требуется очень много. Откуда брать? У конкурентов?
– Каждый ищет свой способ решения проблемы, и переманивание кадров – прием распространенный и довольно эффективный на российском рынке, поскольку система мотивации и удержания собственных специалистов далеко не у всех операторов в числе приоритетов.
Но нам незачем говорить о переманивании. Мы предлагаем людям работать в известной компании с 76-летней историей. И дело не только в том, что это большая честь. Сделать «Интурист» действительно серьезным игроком на рынке, заметным в туриндустрии – чрезвычайно интересная задачка для людей, которые в этой жизни не только могут, но и горят желанием что-то изменить. Поэтому мы открыты для сотрудничества с профессионалами, готовыми принять участие в таком масштабном проекте.
– То есть вы хотите сказать, что никого не зовете, а ждете, когда кто-то из известных на рынке фигур попросится к вам сам?
– В действительности методики бывают разные, и сегодня мы используем все, чтобы достичь своей цели. Потому что она неординарна. Аналогичных еще не ставила ни одна компания в стране. Но риск, который «Интурист» берет на себя сегодня, в будущем, когда ситуация на туррынке России изменится к лучшему, может вывести нас в лидеры. Кроме того, нельзя забывать, что к российской туротрасли проявляют интерес западные компании, и при вступлении нашей страны в ВТО сюда могут прийти весьма серьезные игроки с большим запасом прочности. Это естественный ход событий, и его не надо бояться. Но и отдавать полностью свой рынок на откуп варягам не хотелось бы. Так что с данной точки зрения чрезмерная медлительность в процессе образования собственных крупных холдингов может стать роковой.
СПОРНЫЕ МОМЕНТЫ
Зачем в туризме крылья?
Как показывает практика, далеко не каждый вид деятельности в туризме можно выделить в самостоятельное направление бизнеса и рассматривать как удачный объект инвестиций. Взять, например, авиаброкерские подразделения. Они оказывают существенную поддержку туроператорам, но зачастую убыточны в качестве независимых структур. Около 3–4 лет назад крупные турфирмы начали отказываться от услуг посредников и открывать свои чартерные отделы, потому что так проще и выгоднее наладить прямые контакты с авиакомпаниями. «Тем не менее уровень риска и требуемых капиталовложений в авиаброкерстве не соответствует рентабельности. Норма прибыли с каждого билета просто смешная и не покрывает расходов. При этом необходимо замораживать огромные суммы на депозитах перевозчиков, содержать штат сотрудников. А блочники часто соскакивают в последний момент, и консолидатору чартеров приходится самому закрывать дыры в загрузке», – утверждает вице-президент «ИнтАэр» Алексей Сергеечев.
«Существенные риски возникают в том числе из-за переизбытка перевозки, который всегда был и будет. Поэтому только компаниям, у которых есть большие потоки, имеет смысл заниматься авиаброкерством», – считает гендиректор «Инна Тур» Дмитрий Горин. Весьма дальновидно поступают фирмы, которые организуют программы, ориентируясь в основном на собственные операторские объемы, полагают многие эксперты.
Раз отель, два отель…
Одним из самых модных увлечений крупных игроков туррынка сегодня становятся инвестиции в объекты размещения. Недавно компания «Нева» завершила сделку по приобретению четырехзвездочного отеля Alegra на курорте Золотые Пески в Болгарии. По словам Анны Гуревич, старшего управляющего проектами инвестиционного фонда Quadriga Capital, выкупившего 25% акций компании, этот выбор объясняется тем, что «Нева» отправляет в Болгарию значительное количество туристов.
Чаще всего крупные операторы приобретают гостиницы не только для того, чтобы грузить их собственными клиентами. «Затачивать» отели только под себя – убыточно и неперспективно. Российский аутгоинговый рынок имеет ограниченную сезонность, следовательно, операторам – держателям гостиниц приходится обращаться и к другим поставщикам, в том числе иностранным, чтобы обеспечить должную наполняемость своих объектов размещения.
Гостиничный бизнес в среднем доходнее туристического, но здесь есть такие подводные камни, которые могут загубить даже самые многообещающие начинания. «В отель надо вложить большие средства, при этом совсем необязательно, что прибыль будет выше, чем проценты на вклад в банке. Кроме того, если рассматривать, допустим, обычный турецкий отель в 300 комнат с обслуживающим персоналом из 300–400 человек, управлять таким хозяйством довольно сложно. К тому же конкуренция на рынке очень высокая, каждый норовит придумать что-то свое, чтобы заманить клиента к себе, еще и выставить цену пониже. Так что те, кто берется за подобные задачи, не имея должной подготовки, знаний и персонала, вполне реально могут не вписаться в бюджет и прогореть», – говорит генпредставитель «ТЕЗ ТУР» в России Александр Синигибский. Как известно, «ТЕЗ ТУР» владеет четырьмя масштабными зарубежными гостиничными проектами в Турции. Один из отелей – Amara Beach Resort (Сиде) уже на второй год работы попал в пятерку лучших по версии TUI – Нolly.
Инвесторы в сетях
В начале апреля фонд прямых инвестиций UFG Private Equity Fund I официально объявил о приобретении 25% + 1 акций сети бюро путешествий «Куда.ru». По словам генпартнера фонда Бориса Федорова, частично акции были выкуплены у прежних владельцев, но в основном это была новая эмиссия. Цена сделки – $13,6 млн. UFG Private Equity Fund I рассчитывает увеличить стоимость компании за 3–5 лет в три раза, чтобы затем выйти из проекта путем размещения акций на фондовом рынке или продажи их стратегическому партнеру. Буквально через неделю председатель совета директоров холдинга «Туральянс» и идеолог «Куда.ru» Александр Комарницкий в свою очередь объявил о приобретении 100% сети «Магазин Горящих Путевок».
По мнению аналитиков, интерес инвесторов к туррознице закономерен: повышение уровня жизни россиян делает все более привлекательными активы, позволяющие работать с деньгами населения. «Однако успешная реализация таких проектов зависит от умения эффективно распорядиться полученными средствами», – полагает руководитель «Магазина путешествий» Александр Преображенский. «Многие непрофильные инвесторы думают, что управлять турбизнесом просто, а на практике вносят в него хаос. На мой взгляд, главная ценность дистрибуции – интеллектуальный ресурс, эффективная топ-менеджерская команда», – добавляет руководитель проекта по развитию розничной сети «МегаПолюс путешествий» компании UTE Megapolus group Ксения Рекшинская.
http://www.tourdom.ru/static/200/2_19691.html 12.01.2007
|
