Шаг 8. Подбор персонала
Выбор материально-технических составляющих, конечно, не может сравниться по сложности с людским фактором. Подбор персонала – это трудоемкий и ответственный процесс, за помощью в котором рекомендуется также обращаться к специалистам. И самое главное – никогда не откладывать этот вопрос на последний момент!
Подбор персонала нужно начинать заблаговременно – например, будет правильно, если ключевые позиции будут подобраны заранее и подключатся на самых ранних стадиях организации ресторана (например, шеф-повар, шеф-кондитер, управляющий). Штат прочего персонала также лучше всего укомплектовать за какое-то время до открытия. Это время необходимо для того, чтобы провести предварительное обучение.
Лучше всего поручить комплектацию штата кадровому агентству, специализирующемуся на ресторанных кадрах.
Необходимо помнить, что если вы хотите подобрать людей не из вашего города (в большинстве случаев это относится к позиции шеф-повара, реже – управляющего), то это может занять гораздо больше времени, чем ожидалось. В некоторых случаях поиск может затянуться на 2-3 месяца. Особенно это верно в отношении иностранных специалистов, разрешение на труд которых теперь нужно оформлять заблаговременно (заявки на 2008 год принимались до 1 мая 2007 года).
Вообще, если вы хотели бы иметь в штате иностранный персонал, то лучше сначала попробовать обратиться с этим вопросом к московским кадровым агентствам. В Москве уже давно работает множество иностранцев, которые готовы выехать в российские регионы или сопредельные государства. При приглашении иностранного шеф-повара не стоит надеяться получить действительно достойного специалиста меньше, чем за $4-5 тыс.
В ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил - в ущерб решению более важных и творческих задач.
При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.
Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если в вашем ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.
Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:
Директор
Шеф-повар
Менеджер зала
Технический директор
Менеджер по закупке
Менеджер по персоналу
По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.
Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.
Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.
Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть, способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение занимает менеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию - молчаливого исполнителя или профессионала. Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по кадрам в вашей организации является человек "старой закалки", для которого, например, слово "Интернет" - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будете избавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым работником - они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью. И вряд ли вы будете иметь возможность получать точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в ресторане.
К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост. В итоге такой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.
Шаг 1. Выбор концепции ресторана
Шаг 2. Бизнес-план
Шаг 3. Место размещения ресторана
Шаг 4. Меню ресторана – фундамент успеха
Шаг 5. Разработка интерьера
Шаг 6. Закупка оборудования
Шаг 7. Закупка посуды и кухонного инвентаря
Шаг 8. Подбор персонала
Шаг 9. Программное обеспечение (ПО)
Шаг 10. Подсчет затрат на организацию
Шаг 11. Диагностика ресторанного бизнеса
Начало. Первые шаги в ресторанном бизнесе: самое полное практическое пособие
|
